O brasil descobriu a gestão nos anos 90. É quando a metodologia moderna, somada à flexibilidade do gestor brasileiro, permitiu desenvolver uma escola de gestão cada vez mais reconhecida internacionalmente.
Antes dessa revolução, há três exemplos clássicos -e pouco estudados- de gestão inovadora no país: o do empreiteiro Norberto Odebrecht e os dos banqueiros Amador Aguiar e Olavo Setubal, cada qual com seu método, cada qual com seu sucesso. Há outros grandes financistas e empreendedores. No plano estrito da gestão, nenhum que se igualasse a essa trindade.
O processo que levou o Itaú de 150º banco nacional ao segundo lugar durou apenas dez anos, de 1965 a 1975.
Filho do poeta Paulo Setúbal, Olavo perdeu o pai com 14 anos e foi encaminhado pelo tio Alfredo Egydio, irmão de sua mãe, e membro da elite paulista da época, que passava a enveredar por outros negócios.
Um dos preferidos era o setor bancário. Quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial, foi fechado o mais relevante banco brasileiro, o Francês e Italiano. Houve uma implosão que espalhou sementes de pequenos bancos por todo o país, constituídos por ex-funcionários do Francês e Italiano, em sociedade com capitalistas, industriais ou cafeicultores sem nenhum conhecimento do ramo.
Com mais de 80 anos, Olavo Setubal está firme, comparecendo diariamente à sede da Itaúsa (a holding que controla o banco), no bairro do Jabaquara. Ele e o Itaú são filhos diretos do cartesianismo da Escola Politécnica de São Paulo.
Os velhos empresários brasileiros achavam que os ingleses passavam os segredos da siderurgia de pai para filho. Na Poli, Olavo descobriu que o conhecimento científico podia ser aprendido através de leitura e estudos disponíveis no mundo acadêmico.
Em vez do empirismo da gestão brasileira da época, passou a utilizar as modernas metodologias de organização e método. Traçava a rota, media os resultados, avaliava as correções e não agia emocionalmente.
Ainda na Poli, Olavo montou a Deca, em sociedade com um colega. Depois, o tio o requisitou para tocar a Duratex. Bem-sucedido, foi convocado pelo tio para dirigir o pequeno Banco Federal de Crédito,
150º em uma relação de 200 bancos brasileiros. Levou junto os colegas da Poli que estavam na Duratex.
Olavo passou a codificar tudo. Ele mesmo escreveu as primeiras circulares do banco. O primeiro processo codificado foi o caixa. Depois, o organograma. Bem gerido, o banco quase quebrou quando foi confundido com a Cooperativa Federal de Crédito, que ficou sob intervenção do BC.
O susto alertou de que o caminho era ou crescer ou desaparecer. Em 1965, o Federal tinha reserva de gestão para começar sua expansão. E a nova Lei Bancária, mais a estabilização, criavam espaço para um radical processo de consolidação bancária.
Sem capital, o primeiro salto foi através de fusões. Juntou-se ao Sulamericano, de Luiz Moraes Barros, um banco quatrocentão, ao Banco da América, da família de Herbert Levy, cuja origem era o café na praça de Santos, e ao Itaú, de quatrocentões de Minas Gerais, os Albino Siqueira. Mas a participação societária era muito diluída -nenhum sócio tinha mais de 5%-, favorecendo os acordos de acionistas e a posterior consolidação do controle.
Mais à frente, duas compras garantiram o segundo lugar no ranking brasileiro. Uma delas, a do Banco Português, de José da Silva Gordo. A outra, em 1975 -que encerra o ciclo- do Banco União Comercial (BUC), dirigido por Roberto Campos, e que dobrou o tamanho do Itaú. Com seus manuais codificados, o BUC foi absorvido em apenas dois anos, mesmo com seus 1.200 contratos de difícil recebimento.
Apesar de engenheiro e de origem industrial, Olavo assimilou completamente o espírito banqueiro: adora Fernando Henrique Cardoso e acha que o filho Paulo (que preside a Duratex) exagera quando vem reclamar dos juros para o pai.