dos profissionais
que ocupam
cargos de
decisão e
liderança
nas empresas
têm mais
de 35 anos
de idade

Na maior parte das empresas, tanto no Brasil como no exterior, convencionou-se dizer que o "workaholism" saiu de moda, que trabalhar além da conta não é mais considerado positivo, pelo contrário, faz mal à saúde. O discurso é bonito, mas ainda não virou realidade.
Segundo Gayle Porter, professora da Rutgers University's School of Business, de Nova Jersey (Estados Unidos), e uma das maiores autoridades em "workaholism" do mundo, essa prática vem, na
verdade, crescendo. "Os executivos de hoje até aceitam a idéia de que existe mais que trabalho na vida. No entanto, na maioria dos países desenvolvidos, o padrão ainda é o de mais e mais horas gastas no emprego. E ele tem aumentado em relação às décadas passadas", afirma Porter.
A tendência é confirmada pelos números da pesquisa Datafolha: 62% dos entrevistados afirmam trabalhar dez horas ou mais por dia, e 76%, mais de oito horas diárias. Só metade (55%) do universo pesquisado tira férias todo ano e, quando o faz, a maioria (69%) costuma ficar somente 15 dias ou menos afastada da empresa.
Para Gayle Porter, o "workaholism" é um vício e está mais ligado às características individuais das pessoas do que propriamente às demandas externas de trabalho. Para ela, o comportamento tem raízes nas mesmas características pessoais dos "outros viciados". "O traço mais marcante do "workaholic", que o identifica como "viciado", é o fato de o seu comportamento causar problemas significativos, como a deterioração da saúde e o afastamento da família e dos amigos."
Estudo da Isma-Brasil (International Stress Management Association) de 2001 com 756 profissionais em sete capitais brasileiras mostrou que 70% dos pesquisados sofrem de estresse no trabalho. O índice pode parecer alto, mas é semelhante ao de outros países. Nos EUA, 72% sofrem do problema. Na Inglaterra, 70%.
Reféns - O custo do estresse profissional nos países da União Européia chega a 260 bilhões ao ano (R$ 874 bilhões). Os norte-americanos gastam (com licenças, rotatividade de profissionais, ausências no trabalho) cerca de US$ 300 bilhões anuais (R$ 862 bilhões). No Brasil, não há levantamento. "Resolvemos estudar as causas do estresse e descobrimos que o motivo número um era a tecnologia", afirma Ana Maria Rossi, presidente da Isma no Brasil. Segundo ela, depender da tecnologia e ficar sua refém em caso de falha era o principal motivo do estresse em 2001. Uma nova pesquisa, feita no ano passado, apontou mudança no maior agente causador, que passou a ser o processo de fusões e enxugamentos nos quadros das companhias. Outro motivo citado foi o aumento da jornada de trabalho (consequência do enxugamento). De acordo com Rossi, nos anos 80, as pessoas trabalhavam uma média de 40 a 44 horas semanais -número que, nos anos 90, cresceu para 44 a 48 horas. Hoje a tendência é as pessoas gastarem de 50 a 55 horas por semana no trabalho. "E isso vai sair diretamente da qualidade de vida."

Quem ocupa posição na linha de frente das companhias não tem mais aquela aura de profissional "intocável". Pesquisa de maio da consultoria de gestão Booz Allen Hamilton mostra que as demissões dos chamados CEOs (Chief Executive Officers, principais executivos) cresceram cerca de 70% em 2002 em comparação com o ano anterior.
O universo pesquisado não deixa dúvidas de que a instabilidade chegou aos tops: as 2.500 maiores empresas abertas do mundo. No Brasil, os reflexos já podem ser sentidos. O levantamento do Datafolha aponta que o maior medo dos entrevistados é o de perder o emprego (29%), seguido da possibilidade de fracassar ou de não cumprir metas (12%).
Não é à toa. Pesquisa da DBM, especializada em "outplacement" (recolocação promovida pelas empresas), mostra que o tempo para se reempregar aumentou. Há 15 anos a média era de quatro meses. Nos últimos 12 meses, executivos levaram em média meio ano para conseguir uma vaga.
"Há muita gente competente na rua. Estabilidade transformou-se na capacidade de estar no mercado e produzir resultados", observa Vicky Bloch, 51, presidente para a América Latina da DBM.
A explicação econômica e racional é que as organizações hoje têm de produzir o máximo com o menor número de pessoas possível, em nome da competitividade.
A conjuntura não facilita: há poucos investimentos de peso a longo prazo no mercado global, e as companhias reduziram as suas margens de lucro. As consequências são conhecidas: cortes vêm, e postos deixam de ser criados.
Claro que o temor não atinge o executivo da mesma forma que o profissional sem cargo de liderança, até porque saber lidar com -e sobreviver a- desafios e pressão é pressuposto para a função. Mas especialistas deixam nítido que a época da "fartura" acabou.
"Essa é uma questão mundial e real", afirma Simon Franco, presidente da consultoria TMP World Wide na América Latina.
"Você não consegue dar trabalho para todos, e as crescentes fusões exemplificam isso. Duas curvas se cruzam: a do aumento da força de trabalho e a da redução das vagas, o que gera esse déficit de postos", argumenta Franco.
Luiz Carlos Cabrera, consultor e professor da Eaesp-FGV (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas), levanta outra questão: "O emprego saiu da mão do capital para a do cliente, e a empresa não pode mais dar garantias".
O retorno - Telecomunicações, após a fase das privatizações, é uma das áreas mais difíceis para se recolocar. A de exportação está entre as que oferecem mais oportunidades, dizem os consultores. Mas a máxima desses especialistas continua sendo a de que o profissional de talento não fica sem trabalho. Seja presidente, seja professor, seja empresário, quem conhece suas competências, sabe seu valor e tem bons relacionamentos não fica parado. "O profissional demitido tem de entender que isso faz parte da dinâmica atual e deve traçar a estratégia para o próximo emprego", afirma Robert Wong, "headhunter" da Korn/Ferry.

Executivos são bem remunerados para que se preocupem exclusivamente com a empresa." A afirmação, que já era contestável, nem é mais tão segura. Por um lado, negocia-se a remuneração da chefia, sim, olho no olho, levando-se em conta mercado, nicho e importância do profissional, além de bonificações por resultados positivos. Por outro, a cúpula convive com a corda bamba da remuneração
variável em épocas de lucros reduzidos e a não-existência de reajustes por data-base, presente no mercado de trabalho tradicional. "Observamos que a desvalorização salarial alcançou os cargos de direção", afirma Claudio Dedecca, 46, professor do Instituto de Economia da Unicamp. "A partir da segunda metade da década de 90, essas funções passaram a ficar sob ameaça do desemprego, o que provocou uma redução de salários em alguns níveis."
Comparando dados do IBGE obtidos pela Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 1995 e de 2001, Dedecca mostra que ocupações de planejamento e controle tiveram redução de 7%. Diretores de empresas públicas tiveram acréscimo de 2,6%, e os do setor privado, de 7,6%. A inflação no período foi de 72,8%. Apesar de se dizerem felizes no trabalho, os executivos entrevistados na pesquisa Datafolha apontaram o salário como o maior porém: 30% estão insatisfeitos com a remuneração. Para 39%, ela está aquém das atividades exercidas. Ainda que pareça estranha, essa situação pode ser proposital. "Difícil é encontrar alguém que esteja feliz com o próprio salário. É cruel, mas não estar satisfeito pode ser visto como positivo, porque esse profissional se motiva mais. Claro, se houver panorama de melhora", afirma Leonardo Fialho, consultor do HayGroup.
Poder de atração - Visão de futuro pesa porque o que atrai executivos não é a remuneração, pelo menos não diretamente. O comprometimento depende muito mais das perspectivas que eles têm. Se não percebem indícios e crescimento da companhia e de desafios a enfrentar, a motivação tende a se reduzir. Pesquisa da Mercer de dezembro de 2002 aponta que, para diretores, o salário-base está em terceiro entre fatores de atração. Em primeiro estão os desafios, seguidos da imagem da companhia. "A tendência é que as empresas ofereçam mais valores intrínsecos, como qualidade no trabalho, porque são os que promovem motivação interna e não geram custos", analisa Cyro Magalhães, diretor de prática de remuneração e performance da Mercer. Com relação aos benefícios oferecidos, dados do HayGroup apontam crescimento entre as empresas que dão carro (3%) e previdência privada (12%) para presidentes. Distribuir passagens e/ou hospedagem nas férias caiu de 7% para 2% desde 2000.